Negócios e produtos: dois lados da mesma moeda

Em minhas sessões de mentoria e consultoria, frequentemente encontro uma divisão entre as áreas de negócios e produto. De um lado, times responsáveis por estratégia, operação, análise de mercado, geração de receita e relacionamento com clientes. Do outro, equipes focadas no desenvolvimento, evolução e aprimoramento do produto, compostas por gestoras de produto, designers de produto e engenheiras de produto.

Essa divisão é muito comum em empresas tradicionais e tradicionais nascidas digitais, como expliquei em outro artigo e resumo aqui:

• Empresas tradicionais: vendem produtos e serviços que não são digitais em sua essência, mas estão aprendendo a usar tecnologias digitais para potencializar seus negócios.
• Tradicionais nascidas digitais: seus produtos ou serviços poderiam existir sem tecnologia, mas esta é incorporada desde o início, potencializando sua operação e seus resultados.

Exemplos:

• O produto da Netflix é o conteúdo de vídeo. Não assinamos a Netflix porque o app é incrível ou porque o algoritmo faz boas recomendações, mas porque queremos assistir séries e filmes. Tanto é assim que a área de criação e seleção de conteúdo é uma das mais estratégicas na empresa.
• Já o Nubank, que oferece serviços como conta corrente e cartão de crédito, nasceu digital. Ele utiliza tecnologia para entregar uma experiência diferenciada via canais online, eliminando a necessidade de uma rede física de agências.

Além de Tradicionais e Nascidas Digitais

Essa divisão também ocorre em empresas digitais, cujo produto principal é o software ou tecnologia que desenvolvem. Em muitas dessas empresas, tanto SaaS quanto de software on-premises, o time de desenvolvimento de produto frequentemente executa demandas de aclientes atuais ou potencias, trazidas pelo time de vendas e de suporte.

A confusão no uso da palavra “produto”

Outro ponto recorrente é a confusão em relação ao termo produto. Enquanto nas equipes de desenvolvimento de produto temos gestoras de produto, designers de produto e engenheiras de produto, as áreas de negócio frequentemente afirmam que elas é que definem o produto.

Um exemplo onde encontrei essa situação é uma edtech de idiomas, em que as pessoas que desenvolviam o conteúdo acadêmico diziam que elas eram responsáveis pelo produto, afinal o produto que era vendido para as clientes eram os cursos de idiomas. Outro exemplo são minhas clientes do mercado financeiro, as fintechs, que costumam dizer, com razão, que o produto é o crédito, a conta corrente, a conta investimento, ou seja, os produtos financeiros que elas oferecem às suas clientes.

Solução

Nessas situações costumo sugirir o uso de termos compostos, como produto acadêmico e produto digital na edtech, ou produto financeiro e produto digital na fintech. Essa abordagem trouxe um alívio generalizado às minhas clientes, ajudando a clarear papéis e responsabilidades.

Nas empresas tradicionais e nas tradicionais nascidas digitais, o produto entregue é uma soma do produto digital com o produto não digital. No Nubank, por exemplo, temos os produtos financeiros (como cartão e conta) entregues via produtos digitais. Já na Netflix, o produto é a soma do conteúdo com as plataformas que o entregam.

Negócios e produto: a dicotomia limitante

A tecnologia tem se firmando como elemento central nas estratégias corporativas. Por esse motivo, essa dicotomia entre negócio e produto torna-se um grande obstáculo ao crescimento e inovação. Para superá-la, é essencial integrar estrategicamente negócios, produto e tecnologia.

Como Fazer Essa Integração?

O primeiro passo é mudar a forma que operamos, ou seja, mudar nossa cultura organizacional. Cultura é como um grupo reage às situações, seus “combinados”. Empresas que colocam a tecnologia no centro de sua estratégia colocam produto, tecnologia e negócio no mesmo nível para a tomada das decisões estratégicas. Isso só funciona quando a cultura é guiada por princípios claros.

• Entregas rápidas e frequentes: não dá para querer inovar e fazer novos produtos fazendo entregas mensais ou trimestrais de código. Ciclos curtos permitem validações contínuas e reduzem o risco de grandes apostas erradas.
• Foco no problema: entender bem o problema para só depois pensar em hipóteses de solução. Testar diferentes hipóteses para ver qual resolve melhor e mais rápido o problema.
• Entrega de Resultados: Produto, app, ou feature não são objetivos; são meios para gerar impacto real nos negócios e nas clientes. O sucesso é medido pelos resultados entregues, não pelo volume de entregas feitas.
• Mentalidade de Ecossistema: empresas devem considerar as diferentes interdependências de seus stakeholders, alinhando soluções que beneficiem todo o ecossistema.

Além da cultura: passos para a integração estratégica entre negócios e produtos

Uma vez que começamos a evoluir a nossa cultura organizacional com os princípios acima, devemos direcionar esforços nos seguintes temas:

1. Visão Unificada: o produto é a soma do produto digital e do produto não digital. Não há como imaginar o Nubank sem tecnologia ou sem produto financeiro, assim como a Netflix sem conteúdo ou suas plataformas de entrega. A visão do produto deve contemplar esses aspectos de forma integrada, garantindo que todas as decisões partam de um entendimento profundo do problema a ser resolvido.
2. Colocar a Tecnologia no Centro: a tecnologia deve ser tratada como catalisadora da experiência do cliente e veículo de diferenciação, não como um mero canal de entrega de produtos e serviços. Isso possibilita entregas rápidas e frequentes, essenciais para validar hipóteses com agilidade e iterar continuamente.
3. Alinhamento de Objetivos: objetivos compartilhados fortalecem a colaboração. Metas de negócio (como crescimento e rentabilidade) devem estar ligadas às metas de sucesso do produto (como engajamento e satisfação). O foco na entrega de resultados é o ponto de convergência entre essas dimensões.
4. Velocidade e Adaptabilidade: a tecnologia permite testar hipóteses rapidamente, validar ofertas e ajustar rotas com agilidade, fomentando inovação contínua. Esses ciclos curtos só são possíveis com entregas rápidas e frequentes, um dos pilares da cultura de produto.
5. Personalização e Escala: produtos digitais permitem antecipar as necessidades das clientes e oferecer experiências personalizadas em grande escala, criando vantagens competitivas. Esse nível de personalização só é possível com um entendimento profundo do problema que o produto busca resolver.
6. Times Multifuncionais: devemos evitar a separação em que negócios define “o quê” e tecnologia apenas executa. Em vez disso, é fundamental montar equipes multidisciplinares onde estratégia, tecnologia e mercado sejam discutidos em conjunto. Essa abordagem permite que o time veja o cliente como parte de um ecossistema maior, garantindo soluções mais integradas e eficazes.

Conclusão

A separação entre negócios e produto é um resquício de um tempo em que a tecnologia não era o coração das operações. Hoje, integrá-los é essencial para aumentar as chances de sucesso das empresas.

Esse é o segredo de empresas como Netflix, Nubank e Amazon: tratar negócios, produto e tecnologia como dimensões interdependentes de uma mesma moeda, essenciais para a estratégia e execução.

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